企业文化是企业经营管理的哲学，即企业在长期的生产经营活动中形成的，为全体员工接受、认同与信守的经营理念、行为规范、企业形象、价值观念和社会责任等具有企业特色的精神财富的总和。如果将人比作企业，企业文化就象是人的“座右铭”或是人的精神。两家实力相当的企业，文化领先一步的，企业必须胜人一筹；一强一弱的两个企业竞争，实力强而企业文化落后的未必能战胜实力弱而文化先进的企业。企业文化堪称企业生存、竞争和发展的灵魂。

　　国内外企业文化的构建

　　美日企业界最优秀的经理们总是不惜耗费大量的人力、物力和财力来培育、发展良好的企业文化，他们在构建与发展企业文化的实践中获益匪浅，因此对企业文化情有独钟。美国惠普公司以“自己就是企业”作为精神支柱。参观者看到该企业员工满头大汗，却将电扇直吹机器时不解地问为什么？员工回答道：“要保证公司机器的正常运行。”这种爱企尤己的精神令人感动，而惠普公司的企业文化也不能不让人感叹；日本日立公司奉行“和”的哲学精神，强调以和为贵，心心相印，主张开展非正式讨论，并在内部形成风气，公司一年内收到的建议高达421万条。 　　
　　在国内，企业文化建设同样越来越被重视，如由国家文化部等部委主办的2001年“中国企业文化年”大型系列活动就在国内掀起了一波企业文化建设的高潮。国内不乏企业文化建设成功的例子，自豪的海尔人认为：海尔的扩张主要就是文化的扩张，即收购一个企业，派出一个总经理、一个会计师，更重要的是实施一套海尔的企业文化。总体而言，国内企业，尤其是一些中小型企业的文化建设明显滞后，要不尚未形成这种意识和观念，要不过于笼统、没有重点或带有罗列化、标语化、口号化的倾向，还有相当一部分的企业文化与实际脱节，缺乏操作性。这样的企业文化跟不上我国加入WTO后市场竞争更趋激烈的形势，同时也不利于企业今后的发展。

　　提升企业文化的意义

　　哈佛大学、斯坦福大学和一批管理咨询公司曾对企业文化的功能进行专项研究，得出的结论认为：企业文化能对员工和企业经营业绩产生巨大的作用，其对企业的影响甚至超过了企业经营策略、管理体制、领导艺术等重要因素。1995年，韩国LG公司在内忧外患之下，提出了“建立全球性经营企业”的目标，与此同时，将旧的“稳定、协调、尊重”的家族企业文化提升为新的“挑战、速度、简单化、无界性”的现代企业文化。新的企业文化成功支撑了LG新的价值观念，亦有效推动了LG的发展。可以说，企业的生存、竞争与发展与企业文化息息相关。

　　对国内企业而言，企业文化发展滞后一方面导致企业内部经营管理不完善、不科学，削弱了企业的竞争力；另一方面，随着市场竞争的不断激励，加之我国加入WTO，今后又将面临国外巨头的挑战，真可谓兵临城下、内忧外患。因此，提升企业文化显得尤为紧迫和重要。国内企业有必要对原有的企业理念进行修缮、提炼、补充，培育优秀、强势、可操作性强的企业文化，进而推动企业的发展，使企业应对入世竞争，既有“天时地利”优势，更有“政通人和”优势。

　　提升企业文化的几点思考 　　（一）避免五个认识误区

　　误区一：企业文化不存在。不论是兴旺发达还是苟延残喘的企业，都有其特有的企业文化，只不过前者有优秀的企业文化支撑，而后者却因拙劣的企业文化拖了后腿。企业文化的存在方式有外显式和内隐式之分。我们在工厂的墙壁上看到的如“团结、求实、拼搏、奉献”之类的口号以及企业文化设施、文体活动等，共同构成了“外显式”的企业文化。一个企业即使没有形成经文字提炼过的企业文化，外人也能从该企业遵循的价值标准、道德规范以及员工态度、行为取向等方面透视其“内隐式”的企业文化。

　　误区二：企业文化不改变。兵无定势，水无常形，企业文化也是不断改变的。企业诞生时，有其“先天性”的企业文化。随着企业目标、经营战略以及领导风格等因素的改变，企业文化在“后天性”的改造中不断更替。 　　误区三：企业文化就是思想政治工作。有人误以为企业文化就是新时期企业的思想政治工作，仍以学习、贯彻党委、政府的指示精神为主，仍将讲奉献、学雷锋挂在嘴上。其实不然。企业文化既可以调动员工积极性、激发创造性和增强凝聚性，为企业创造更多的效益，又可以为个人赢得更高的价值回报。企业文化建设与思想政治工作在指导思想、工作方式等方面是有区别的。 　　误区四：企业文化就是文体化。有人把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球，于是建设舞厅，成立球队，规定活动次数，并作为一项硬性指标来完成。客观的讲，文体活动是企业文化建设的一个组成部分，它能增进友谊、沟通情感，但并不能体现企业文化的核心效用，这种认识把企业文化肤浅化了。

　　误区五：企业文化的作用不大。有人认为企业文化是个大概念，谈企业文化只是纸上谈兵，缺乏实效。作为一家冲刺全球500强的知名企业，联想公司却对自己的企业文化“大动干戈”，从2000年11月起历时近一年，从内部着手并借助外脑的力量，着手提升联想的企业文化。联想得出了“房屋结构理论”：房屋由三个部分组成，一是屋顶，即生产、销售和研发等价值链的直接相关部分；二是墙壁，具体指企业的流程管理；三是地基，即联想的运作机制和企业文化。联想坚实的地基（企业文化）奠定了"联想大厦"成功的基石，企业文化的重要作用不言而喻。

　　（二）把握提升的四大方略

　　1、切合实际。企业文化的塑造没有模式可抄，它需要针对企业的“高矮胖瘦”来“量体裁衣”。一方面要切合企业的价值观，根据企业自身的特点选择适合的文化模式，同时把握好价值体系与其他文化要素之间的协调性，使企业核心价值观体现企业的宗旨、管理战略和发展方向；另一方面要强化员工对企业文化的认同感，并准确反映员工的心态，使企业文化被员工认可、接纳和遵循。 　　2、突出重点。许多企业原有文化不足的一点就是泛泛而谈，缺乏重点。要提升企业文化，一定要明晰重点。企业以赢利为目的，企业文化也应包含功利性的目的，即哪些方面可以提高企业经营管理水平，提升企业效益，增进企业竞争力，这些方面就是思考与企业文化结合，并成为提升企业文化的重点。比如说“顾客满意第一”的企业文化，就是为了服务顾客、取悦顾客，为企业赢得效益。

　　3、领先一步。提升企业文化既不能好高骛远，制定出不切实际的方略，又不能固步自封，缺乏发展的眼光，而应像给青少年选大一号的衣服一样，既合身又留有余地，既适合企业现实情况，又为企业发展与文化的配套融合留有一定的发展空间。所以，我们的企业文化要有前瞻性，要适度的领先。

　　4、巩固发展。与通用电气（GE）、西门子等百年“老大哥”相比，国内的企业更象是“小兄弟”。企业要生存发展、要做强做大，应树立“建百年企业”的理想。GE经过几十年不断的分析归纳、提炼定格，形成了如“憎恨官僚主义”等独特的企业文化，亦成就了GE的强盛不衰。国内企业提升文化，也应在“建百年企业”的理想基础上，在企业踏入新世纪万里征程的起点上，起到“扶上马，送一程”的目标，为今后一段时间的事业进步与发展提供理论指导和精神支持。今后，还要针对内外环境的不断变化，对企业文化进行相应的调整更新、丰富发展，造就适合“百年大计”的企业文化。

　　（三）树立五项核心框架

　　1、服务文化。两位顾客来找总经理投诉，因为他们购买的产品发生故障，而维修服务没能跟上，处理过程中，员工与顾客又发生了冲突。顾客说他们的货一直在该企业订购，总经理听后感到一阵愧疚，觉得对不起顾客，尤其是这样的忠实顾客。通常企业给顾客留下的好印象容易淡化，而坏印象却能深深印记。失去一个顾客不多，但当企业做强做大时，失去的就可能是十个、百个、千个顾客，失去企业赖以生存的基础。服务文化是今后我国企业文化提升的重点，必须常抓不懈。 　　2、创业文化。许多企业从诞生之日起就有着强烈的创业意识，而不想做庸庸碌碌之辈。联想公司在创业初期提出了“将5的希望变成100的现实”的口号，如今联想已发展成为国内IT界的精英。同样，我们也应将企业的创业精神发扬光大。联想能将5的希望变成100的现实，我们没有理由不充满信心地将寄予厚望的事业变成现实。

　　3、创新文化。创新是永恒的主题。在企业文化中，创新的地位无疑是重要的。创新包括对现有的束缚企业发展的机制进行改革，包括改变企业的用人方式，包括在企业经营管理中不断的总结提高等等。创新无止境，成功的创新会为企业带来无限的生机和活力。

　　4、危机文化。“一将成名万骨枯”，市场竞争如大浪淘沙，活着的企业都可以算是英雄。今天，企业面临的竞争更加激烈，国内大企业开始发难，要挤压中小型企业，挤占市场份额，而国外的企业巨头亦在虎视眈眈，越来越多的“鲶鱼”加入了中国虽说庞大亦趋于饱和的“游泳池”市场。企业要生存，不能成为金枪鱼，只能成为鲶鱼；企业要发展，一定要成为富有竞争力的大鲶鱼。优胜劣汰，弱肉强食，企业要在危机感中，在忧患意识下，不断鞭策、激励自己，顽强的生存，积极的发展。

　　5、学习文化。21世纪企业要获得成功，必须成为学习型组织。木桶由高低不一的木板组合而成，最低的那块木板决定了整个木桶的容积。木板低一厘米差距不大，但装入企业这个大木桶中，低一厘米，可能就是损失一立方米甚至更多的水。“木桶理论”说明了一个道理：企业中素质最低的员工一定程度上代表了整个企业的水平。所以，我们要构建学习型的企业文化，改善薄弱环节，促进企业员工综合素质的提高，进而提高企业的竞争力，增强企业的生命力。

作者：林爱华